How Well Does Your Organization Handle Problems?

How Well Does Your Organization Handle Problems?
A couple of years ago I got a chance to attend a Lean training session where the topic was “how do you assess the progress of a Lean transformation.”  The instructor, who is very well respected, made a comment that he thought it was fairly easy to tell how successful an organization was at putting in place a culture of continuous improvement.  All you needed to do was to spend some time with managers at any level in the organization and observe how they handle problems when they come up.

• Do they ignore the problem?
• Do they blame the problem on others? 
• Do they accept the problem as “always having been there” and do nothing about the problem? 
• Or, do they accept that most problems are a result of the process and/or the system and they take responsibility for doing their part in helping solve the problem?

The class had a robust discussion for the remainder of the day and I still have not found a better way to think about assessing Lean capability. Every day I am in situations where problems are made visible.  This gives me ample opportunity to assess my own behaviors and the behaviors of the leaders I am working with.  While this all sounds fairly remedial I would encourage everyone to spend a day assessing your organization through this lens if you don’t already, because you will be surprised with how much you learn.
I also find it useful to pay particular attention to assessing how teams manage problems over time.  They often follow a fairly predictable pattern:

• First, teams get frustrated as Lean tools begin to make problems visible (especially if their individual performance is transparent) and while the problems have always been there and were talked about, they were never documented.  This often turns into a conversation about integrity of the data. 
• Second, they then often complain that the problems are caused by someone else.  Upstream, downstream or management.
• Third, teams begin to accept that they may have some control over the problems, but they do not have time to solve them (got to do the “real work”).
• Fourth, teams begin to solve some of their own problems and realize that it is okay to talk about problems.  Responsibility begins to take hold.
• Finally, teams are completely engaged and not only do they take responsibility for their own problems they are willing to take responsibility for problems that are not clearly within their sphere of control. 

GOOD TO GREAT : 1 ใน 109 หนังสือควรอ่าน จาก นายกฯ ทักษิณ ชินวัตร

เมื่อวันที่ 22 กรกฏาคม 2545 นายกรัฐมนตรี ได้บรรยายพิเศษเรื่อง "บทบาทของข้าราชการการเมืองต่อการปฏิรูปราชการ" ณ ตึกสันติไมตรี ทำเนียบรัฐบาล มีข้อความตอนหนึ่งว่า....

....."ผมอ่านหนังสือเล่มหนึ่ง เรื่อง Good to Great เขียนโดย จิม คอลลินส์ เขาวิเคราะห์บริษัทที่ประสบความสำเร็จ บริษัททั้งหลายของโลก เขาบอกว่า คุณไม่สามารถที่จะทำงานที่ยิ่งใหญ่สำเร็จ ถ้า ไม่มีคนที่ดี และ อีกเรื่องหนึ่ง เขาพูดถึงกฏระเบียบ ต้องเป็นกฏที่เข้าใจง่าย ปฏิบัติง่าย ไม่ใช่เขียนกฏที่ต้องตีความทุกบรรทัด ทุกอย่างต้องง่าย อีกอันที่เขาพูดกันว่า ความสำเร็จขององค์กร ก็คือ จะต้องมีระเบียบวินัย วินัยเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จ หมายความว่า เมื่อเราตกลงร่วมกันแล้วเราต้องปฏิบัติตามที่ตกลงกัน ของเรานี่ไม่มีวินัยที่สุด ตอนที่ประชุมไม่พูด ออกจากห้องประชุมพูกมากเลย พูดไปคนละแนวกับที่ประชุมตกลงกันไว้ อย่างนี้เขาเรียกว่า ไร้วินัย คนเหล่านี้ คือ คนที่นอกจากตัวเองก้าวหน้าไม่ได้แล้ว ยังเป็นปัญหาสังคม ฉะนั้น อันนี้ต้องพยายามผลักดัน"

นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2545

Good to Great ทำไมบริษัทจึงก้าวขึ้นสู่ความยอดเยี่ยมได้แต่บริษัทอื่นๆ ทำไม่

ผู้แต่ง : Jim Collins

สำนักพิมพ์ : HarperBusiness

จำนวนหน้า : 300

ราคา : 27.50 ดอลลาร์สหรัฐ

ส า ร บ า ญ

หลักเกณฑ์คัดสรรอันเข้มงวด

11 บริษัทที่ก้าวจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม

ผู้นำระดับ 5

เริ่มต้นด้วยคน ต่อด้วยการกระทำ

เผชิญความจริงอันโหดร้าย

คิดอย่างเม่น

สร้างวัฒนธรรมความมีวินัย

เทคโนโลยีคือ ตัวเร่ง

ล้อมู่เล่กับวงจรหายนะ

เนื้อหาโดยสรุปของเรื่องย่อนี้

ในหนังสือเล่มที่แล้วซึ่งเป็นหนังสือขายดีของเขาคือ Built to Last ผู้แต่ง Jim Collins กล่าวถึง สิ่งที่ทำให้บริษัทที่ดีเยี่ยมเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม และอะไรที่ทำให้บริษัทเหล่านั้นสามารถรักษาความยอดเยี่ยมไว้ได้ อย่างไรก็ตาม ยังมีอีกประเด็นหนึ่งที่ค้างคาอยู่ในจิตใจของเขามาตลอดเวลา กล่าวคือ บริษัทที่ดีเยี่ยมส่วนใหญ่มักคงความยอดเยี่ยมเอาไว้ได้เสมอ ในขณะที่บริษัทที่ "ดี" ซึ่งมีจำนวนมากกว่า ก็ยังคงทำได้แค่ดีอยู่อย่างนั้น แต่ไม่เคยถึงขั้นดีเยี่ยม บริษัทที่ดีเหล่านั้นควรจะต้องทำอะไรบ้าง เพื่อที่จะได้เป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม และเปลี่ยนจุดอ่อนระยะยาวให้กลายเป็นจุดที่ดีที่สุดในระยะยาว

Collins และทีมวิจัยของเขากำหนดมาตรฐานที่เข้มงวดหลายประการ ในการคัดสรรบริษัทที่สามารถเลื่อนชั้นจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม จนคัดบริษัทชั้นหัวกะทิมาได้ทั้งหมด 11 บริษัท ซึ่งไม่เพียงแค่ประสบความสำเร็จแต่ยังสามารถรักษาความสำเร็จนั้นไว้ได้อีกเป็นเวลาอย่างน้อยถึง 15 ปี บริษัททั้งสิบเอ็ดแห่งนี้จะทำให้คุณรู้สึกประหลาดใจได้ไม่แพ้ที่คุณจะประหลาดใจว่า แม้แต่บริษัทอย่าง Intel, GE และ Coca Cola ยังไม่ติดกลุ่มการคัดสรรครั้งนี้

แต่สิ่งที่จะทำให้คุณประหลาดใจอย่างแท้จริงในการอ่าน Good to Great หาใช่สิ่งต่างๆ ที่ บริษัทเหล่านั้นพยายามทำ เพื่อยกระดับขึ้นไปสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมแต่อย่างใดไม่ หากแต่เป็นความ รู้สึกพิศวงว่า เหตุใดบริษัททั้งหลายจึงไม่ยอมทำในสิ่งเดียวกับที่บริษัทชั้นหัวกะทิเหล่านี้ทำให้บ่อยขึ้น
ค น ที่ มี วิ นั ย ผู้นำระดับ 5

การค้นพบที่สร้างความประหลาดใจให้มากที่สุดอย่างหนึ่งในงานวิจัยนี้คือ ประเภท ของผู้นำที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทที่ดีให้กลายเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมได้ บางคนอาจคิดว่า ผู้นำที่จะมีความสามารถเช่นนั้นได้ คงต้องเป็นผู้นำที่มีชื่อเสียง มีบุคลิกเปี่ยมสง่าราศี เป็นข่าวพาดหัวอยู่เสมอ และเป็นคนดัง

แต่ความจริงก็คือ ผู้นำที่เด่นดังเหล่านั้นกลับไม่มีคุณสมบัติของ "ผู้นำระดับ 5" ซึ่ง เป็นผู้นำที่มีความสามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทจากบริษัทชั้นดีเป็นบริษัทชั้นดีเยี่ยมได้ (ผู้นำระดับ 5 คือผู้นำที่มีระดับความสามารถสูงสุดในระดับชั้นความเป็นผู้นำ โปรดดูล้อม กรอบ) ผู้นำระดับ 5 เป็นผู้นำที่สามารถผสมผสานคุณสมบัติ 2 ประการ ที่ดูเหมือน จะขัดแย้งกันไว้ในตัว กล่าวคือความอ่อน น้อมถ่อมตนและความเด็ดขาด ผู้นำระดับ 5 มักจะหลบเลี่ยงการเป็นจุดสนใจ มุ่งแต่จะทุ่มเทในการสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมเท่านั้น แม้ผู้นำระดับ 5 จะพบได้ในหลายๆ ธุรกิจ แต่พวกเขาล้วนมีคุณสมบัติพื้นฐานร่วมกันดังนี้

' ผู้นำระดับ 5 มีความปรารถนาดีต่อผู้สืบทอดตำแหน่งของเขา และหวังให้ ได้พบความสำเร็จเช่นเดียวกับตน ผู้นำหลายคนไม่สนใจว่าบริษัทจะเป็นอย่างไรเมื่อเขาเดินออกจากบริษัทไป หรือจงใจเลือกผู้สืบทอดตำแหน่งที่ไร้ความสามารถ ก็จะมีสิ่งใดเล่าที่จะเป็นเครื่องพิสูจน์ความ ยิ่งใหญ่ของพวกเขา ได้ดีไปกว่าการที่บริษัท ต้องถึงกาลล่มสลาย หลังจากที่พวกเขาเดินจากไป

แต่ผู้นำระดับ 5 ไม่ทำเช่นนั้น David Maxwell อดีต CEO ของ Fannie Mae รอดูจนแน่ใจว่าผู้สืบทอดตำแหน่งของเขาสามารถจะสืบสานความสำเร็จต่อไปได้ หรือยิ่งทำให้บริษัทประสบความสำเร็จมากขึ้น จึงค่อยจากมา Maxwell ถูกสภาคองเกรสสหรัฐฯ โจมตีเรื่องเงินหลังเกษียณอายุซึ่งเขาจะได้รับเป็นจำนวนถึง 20 ล้านดอลลาร์ว่าเป็นจำนวนที่มากเกินไป (Fannie Mae เป็นบริษัทที่ดำเนินการโดยได้รับอนุญาตพิเศษจากรัฐบาล จึงอยู่ ภายใต้การตรวจสอบของสภา) แทนที่ Max- well จะคิดถึงแต่ประโยชน์ส่วนตน และเดินจากไปพร้อมเงินมหาศาลนั้น โดยไม่สนใจผลกระทบที่จะเกิดขึ้นต่อบริษัท เขากลับเป็นผู้แนะนำให้ CEO คนใหม่ระงับการจ่ายเงิน คงเหลือจำนวน 5.5 ล้านแก่เขา ทั้งนี้เพื่อไม่ให้บริษัทต้องเกิดความขัดแย้งกับรัฐบาล

' ผู้นำระดับ 5 มีนิสัยอ่อนน้อมถ่อมตน ในขณะที่ผู้นำบางคนชอบอวดอ้าง ความสามารถ ผู้นำระดับ 5 จะไม่ค่อยพูด ถึงตัวเองเท่าไรนัก แต่กลับชอบยกความดีให้แก่บุคคลอื่นหรือพูดถึงบริษัทโดยรวม พวกเขาไม่ได้ต้องการเป็นวีรบุรุษผู้ยิ่งใหญ่หรือถูกนำขึ้นหิ้งบูชา แต่พอใจเป็นคนธรรมดาๆ ที่สร้างผลงานที่ไม่ธรรมดา โดย ไม่ต้องป่าวประกาศให้ใครรู้

' ผู้นำระดับ 5 มีการตัดสินใจที่เด็ดขาด แม้จะเป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตนแต่ เมื่อถึงเวลาตัดสินใจ พวกเขาจะตัดสินใจได้อย่างเด็ดขาด แน่วแน่มั่นคงที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างที่จำเป็นต้องทำเพื่อให้บริษัทก้าวสู่ความยิ่งใหญ่

เมื่อ George Cain ก้าวเข้ามาเป็น CEO ของ Abbott Laboratories บริษัทยาดังกล่าวอยู่ในสภาพตกต่ำมาก Cain ไม่มีบุคลิกที่มีสง่าราศีของผู้นำ ที่จะทำให้พนักงานรู้สึกประทับใจจนเกิดความหวังว่า เขาจะสามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทได้ในชั่วข้ามคืน แต่สิ่งที่เขามีคือ การไม่ยอมอดทน ต่อความไร้ประสิทธิภาพ แม้แต่ทำได้แค่ดีก็ยังไม่ดีพอสำหรับเขา เขาจัดการกำจัดรากเหง้าของความไร้ประสิทธิภาพในบริษัท นั่นคือระบบเส้นสายและอาวุโส เขาเปลี่ยน ตัวคณะกรรมการและคณะผู้บริหารยกคณะ โดยแต่งตั้งคนที่ดีที่สุดเท่าที่มีอยู่เข้าแทนที่คนเก่าที่ได้ตำแหน่ง เพราะเครือญาติหรือเพราะ อยู่บริษัทมานานที่สุด

ถ้าคุณต้องการจะค้นหาว่าในบรรดาผู้จัด การของคุณ มีใครบ้างมีคุณสมบัติผู้นำระดับ 5 ขอให้มองหาสถานการณ์ที่มีผลลัพธ์อันยอดเยี่ยมปรากฏขึ้น แต่กลับไม่มีผู้ใดออกมาอ้างความดี ความชอบ และถ้าคุณต้อง การจะเป็นผู้นำระดับ 5 ล่ะก็ โปรดอ่านต่อไป ตอนนี้คุณก็ได้รู้แล้วว่า ผู้นำระดับ 5 เป็นอย่างไร ต่อไปเราจะมาค้นหาว่า เขาทำอะไรจึงได้เป็นผู้นำระดับ 5
เริ่มต้นด้วยคน ต่อด้วยการกระทำ

คนส่วนใหญ่มักคาดว่า ในการศึกษาเรื่องเกี่ยวกับการพัฒนาบริษัทอย่างในหนังสือ เล่มนี้นั้น คงจะได้เจอหัวข้อประเภทวิสัยทัศน์อันน่าตื่นเต้น แผนยุทธศาสตร์ที่น่าประทับใจ หรือทิศทางใหม่ๆ ซึ่งผู้นำจะต้องพยายามอย่างยิ่งยวดที่จะจูงใจพนักงานให้รู้สึกว่าตนมีพันธะที่จะต้องทำตามวิสัยทัศน์ แผนยุทธศาสตร์ หรือทิศทางใหม่ๆ นั้น แต่ความจริงเป็นสิ่งที่ตรงกันข้าม ผู้บริหารที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทไปสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการกำหนดจุดหมายปลายทางที่จะไปถึง แล้วจึงค่อยรับคนขึ้นรถ หากแต่พวกเขา จะเริ่มต้นด้วยการรับคนที่ "ใช่" ขึ้นรถก่อน (รวมทั้งไล่คนที่ "ไม่ใช่" ลงไป) แล้วจึงค่อยคิดว่า จุดหมายปลายทางคืออะไร การตอบคำถาม "ใคร" จะต้องมาก่อนการตัดสินใจว่า จะทำ "อะไร" เสมอ กล่าวคือ การตัดสินใจเรื่อง "ใคร" จะต้องมาก่อนการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดยุทธศาสตร์ การวางโครงสร้างองค์กร หรือการวางกลยุทธ์
ความจริงง่ายๆ

ผู้นำที่สามารถเปลี่ยนแปลงบริษัทดีให้กลายเป็นบริษัทดีเยี่ยมได้นั้น เป็นผู้ที่เข้าใจ ความจริงง่ายๆ 3 ประการคือ

' ถ้าคุณเริ่มต้นด้วยการตอบคำถาม "ใคร" แทนที่จะเป็นทำ "อะไร" คุณจะปรับตัว เข้ากับโลกที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายขึ้น

' ถ้าคุณมีคนที่ "ใช่" อยู่บนรถ ปัญหาเรื่องการสร้างแรงจูงใจพนักงาน และปัญหาการควบคุมคนแทบจะไม่มี

' ถ้าคุณมีแต่คนที่ "ไม่ใช่" แม้คุณจะค้นพบทิศทางที่ถูกต้องก็หามีประโยชน์อันใดไม่ เพราะคุณยังคงไม่สามารถสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมได้อยู่ดี เพราะการมีวิสัยทัศน์ที่ดีเยี่ยม แต่ปราศจากคนที่ยอดเยี่ยม ไม่
ก่อให้เกิดผลอะไร

บริษัทที่สามารถก้าวขึ้นมาสู่ความยอดเยี่ยม จะมีมาตรฐานที่แน่นอนชัดเจนในการตัดสินใจเรื่องใดๆ พนักงานทุกคนและทุกระดับโดยเฉพาะต้องไม่ยกเว้นระดับผู้บริหาร จะอยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกัน ได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมและยุติธรรม โดยไม่มี การใช้มาตรฐานซ้อนหรือเลือกปฏิบัติ การมีวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ทำให้พนักงานที่ดีที่สุดไม่ต้องวิตกกังวลเรื่องตำแหน่งของ เขา ทำให้มีสมาธิทุ่มเทให้กับงานได้เต็มที่และสร้างผลงานที่ดีที่สุดได้ การมีมาตรฐาน ที่แน่นอนในการตัดสินเรื่องราวใดๆ ยังรวมไปถึงความจำเป็นที่จะต้องตัดสินใจปลดพนักงานออกด้วย หากจำเป็นต้องทำ

การมีมาตรฐานที่แน่นอนในการตัดสินใจเรื่องบุคลากร ต้องเริ่มต้นที่ผู้บริหารระดับสูงและยังควรปฏิบัติตามหลักเกณฑ์อีก 3 ประการ คือ

' เมื่อยังไม่แน่ใจอย่าเพิ่งจ้างงานเพิ่ม รอดูไปก่อน ไม่มีบริษัทใดสามารถจะรักษาให้รายได้ของบริษัทเติบโตเร็วกว่าความสามารถในการรับคนของบริษัทได้ตลอดไป เพราะรายได้ของบริษัทจะเติบโต อย่างไร ขึ้นอยู่กับความสามารถในการรับคนที่มีความสามารถเข้ามาทำงานในปริมาณที่มากพอ ที่จะสามารถสร้างความเติบโตให้แก่บริษัทได้ และยังสามารถรักษาความเติบโตนั้นไว้ได้อย่างต่อเนื่อง จนกลายเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมด้วย ดังนั้น หากคุณปล่อยให้อัตราการเติบโตของรายได้ของบริษัทคุณแซงหน้าอัตราการเติบโตในการรับพนักงานอยู่เรื่อยๆ ล่ะก็ คุณจะไม่มีวันสร้างบริษัทที่ดีเยี่ยมได้เลย

' เมื่อคุณรู้ว่า ถึงเวลาต้องปลดคนที่ "ไม่ใช่" ออกไป คุณต้องทำทันที เมื่อใดที่คุณรู้สึกว่ามีพนักงานคนใดที่คุณต้องควบคุมอย่างเข้มงวดแล้วล่ะก็ นั่นแสดงว่าคุณได้ตัดสินใจจ้างคนผิดเสียแล้ว เพราะพนักงานที่ดีไม่ต้องควบคุมมาก ชี้แนะได้ สอนได้ นำได้ แต่ต้องไม่ใช่คอยควบคุมทุกฝีก้าว อย่าลังเลที่จะเปลี่ยนคนใหม่ หรือให้โอกาสครั้งที่ 3 หรือครั้งที่ 4 เท่านั้น หรือสร้างระบบขึ้นมาชดเชยการขาดแคลนพนักงาน การปล่อย ให้พนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพอยู่ในบริษัท ไม่ยุติธรรมต่อพนักงานที่ดีคนอื่นๆ เพราะหลายครั้งที่พนักงานที่มีคุณภาพรู้สึกว่าพวกเขาต้องคอยชดเชยความบกพร่องของพนักงาน ที่ด้อยความสามารถ ถึงเวลาแล้วที่ต้องไล่ผู้โดยสารที่คุณรับมาผิดลงจากรถ

' ให้พนักงานที่ดีที่สุดของคุณได้รับโอกาสที่ดีสุด ไม่ใช่ให้แก้ปัญหาที่ใหญ่ที่สุด หลายบริษัทคิดว่าการมอบหมายให้พนักงานที่ดีที่สุดของตนเข้าแก้ไขสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด จะช่วยพลิกสถานการณ์จากร้ายกลายเป็นดีได้ จริงอยู่ บางครั้งการทำเช่นนี้ก็ดีกับทุกฝ่าย แต่คุณกำลังลืมความจริงที่ว่า การแก้ไขปัญหาเป็นการกระทำที่ถึงทำดีที่สุดก็แค่เสมอตัวเท่านั้น การมอบโอกาสที่ดีที่สุดให้แก่พนักงานที่ดีที่สุดต่างหาก จึงจะทำให้พวกเขาได้เปล่งประกายความสามารถ และทำให้บริษัทคุณก้าวสู่ความยอดเยี่ยมได้


คิ ด อ ย่ า ง มี วิ นั ย เผชิญความจริงอันโหดร้าย

บริษัททุกแห่งที่สามารถก้าวสู่ความยอดเยี่ยม เริ่มต้นกระบวนการค้นหาเส้นทางสู่ความยอดเยี่ยมด้วยการกล้าเผชิญความเป็นจริงอันโหดร้ายที่เป็นอยู่ในปัจจุบันของบริษัท และเมื่อบริษัทเริ่มค้นหาสภาพความเป็นจริงของตนอย่างซื่อสัตย์และไม่ย่อท้อแล้ว บริษัทมักจะสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง ตรงข้าม บริษัทจะไม่สามารถมีการตัดสินใจ ที่ดีได้เลย หากไม่ยอมเผชิญหน้ากับความจริงแม้ว่ามันจะโหดร้ายก็ตาม
ทำไม Kroger จึงชนะ A&P

The Great Atlantic and Pacific Tea Company (A&P) มีโมเดลธุรกิจที่ดีเยี่ยมสำหรับช่วงครึ่งแรกของศตวรรษที่ 20 ซึ่งสงครามโลกทั้ง 2 ครั้ง รวมทั้งสภาพเศรษฐกิจตกต่ำ ทำให้คนอเมริกันต้องประหยัด ร้านขายของชำของบริษัทจึงขายสินค้าใน ปริมาณมากและราคาถูก อย่างไรก็ตาม ในช่วงครึ่งหลังของศตวรรษเดียวกัน คนอเมริกัน เริ่มรวยขึ้นและเริ่มต้องการร้านค้าที่มีขนาดใหญ่ขึ้น มีสินค้าให้เลือกมากขึ้น มีอาหารที่ปรุงสุกใหม่ๆ มีดอกไม้สด มีบริการธนาคารและอื่นๆ พวก เขาต้องการซูเปอร์สโตร์ที่ รวมสินค้าหลากหลายไว้ในที่เดียวกัน

เพื่อเผชิญกับความจริงอันโหดร้ายว่า โมเดลธุรกิจ ที่บริษัทมีอยู่เริ่มไม่สอดคล้องกับโลกที่กำลังเปลี่ยนไปเสียแล้ว A&P จึงตัดสินใจเปิดร้านใหม่ชื่อ Golden Key เพื่อให้เป็นที่สำหรับทดลองวิธีทำธุรกิจและโมเดลธุรกิจใหม่ๆ และเรียนรู้ความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้า ร้านใหม่นี้ไม่ขายสินค้าที่ติดยี่ห้อ A&P เลย และทดลองเปิดแผนกสินค้าใหม่ๆ รวมถึงเริ่มพัฒนาตัวเองไปสู่การเป็นซูเปอร์สโตร์ที่ทันสมัย ผลก็คือ A&P เริ่มค้นพบคำตอบว่า ทำไมบริษัทจึงสูญเสียส่วนแบ่งตลาด และควรจะแก้ไขสถานการณ์อย่างไร แต่ผู้บริหารของ A&P กลับไม่พอใจคำตอบที่ได้รับ พวกเขาจึงปิดร้าน Golden Key เสีย แทนที่จะยอมละทิ้งโมเดลธุรกิจที่ล้าสมัยของตน

ในขณะเดียวกัน เชนร้านขายของชำ Kroger ก็ได้ทำการทดลองค้นหาวิธีทำธุรกิจ และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เช่นกัน และในปี 1970 ก็สามารถค้นพบความจริงที่เจ็บปวดว่า ร้านขายของชำแบบเก่านั้นกำลังจะตายในไม่ช้า แทนที่จะเพิกเฉยต่อความจริงที่โหดร้ายนี้อย่างที่ A&P ทำ Kroger กลับตัดสินใจแก้ไขสถานการณ์ด้วยการปิดร้าน เปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุงร้านในเครือของตนไปทีละร้านๆ จากช่วงตึกหนึ่งไปสู่ช่วงตึกหนึ่ง จากเมืองหนึ่งสู่เมืองหนึ่ง และจากรัฐหนึ่งสู่รัฐหนึ่ง จนในที่สุดก็เสร็จสมบูรณ์ทั้งระบบ ในปี 1999 Kroger กลายเป็นเชนร้านขายของชำอันดับหนึ่งของสหรัฐฯ
ให้โอกาสความจริงได้ปรากฏ

งานสำคัญงานหนึ่งที่ต้องทำเป็นอันดับแรกๆ หากบริษัทของคุณต้องการก้าวไปสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยมคือ สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้พูด ซึ่งเป็นวิธีที่จะทำให้คุณได้รู้ความจริงเกี่ยวกับบริษัท คุณสามารถทำได้ดังนี้

' จงเป็นผู้นำด้วยการถาม ไม่ใช่ด้วยการให้คำตอบ การนำบริษัทสู่ความยอดเยี่ยม ไม่ได้หมายความว่า คุณต้องมีคำตอบมาก่อน แล้วพยายามจูงใจให้ทุกคน ทำตามวิสัยทัศน์ของคุณ แต่หมายความว่า คุณต้องสำนึกตัวว่า คุณไม่ได้รู้ทุกอย่าง จึงต้องถามคนอื่นๆ เพื่อให้ได้ความเข้าใจที่ดีที่สุด

' กระตุ้นให้มีการถกเถียงโต้แย้งอย่างสร้างสรรค์ ทุกบริษัทที่สามารถพัฒนาตัวไปสู่ความยอดเยี่ยม ต่างก็ชอบให้มีการพูดคุยถกเถียงกันอย่างสร้างสรรค์ ไม่ใช่แค่ทำพอเป็นพิธี กล่าวคือดูเหมือนเปิดโอกาสให้ทุกคนได้พูดเพียงเพื่อจะอ้างได้ว่าทุกคนเห็นชอบกับสิ่งที่ผู้นำตัดสินใจไปแล้ว วงสนทนาจะต้องเป็นโอกาสที่ทุกคนสามารถมีส่วนร่วม เพื่อช่วยกันค้นหาคำตอบที่ดีที่สุด

' ทบทวนการตัดสินใจที่ผิดพลาดเพื่อการเรียนรู้ มิใช่เพื่อหาคนผิด ผู้นำของ บริษัทที่สามารถพัฒนาตัวเองจากบริษัทที่ดีสู่บริษัทที่ดีเยี่ยม จะตรวจสอบการตัดสินใจที่ผิดพลาด เพื่อให้เข้าใจสาเหตุและเพื่อเป็นบทเรียน แต่ไม่ใช่เพื่อหาคนผิดมาลงโทษ การทำเช่นนี้เป็นการสร้างบรรยา กาศให้ความจริงได้มีโอกาสปรากฏ

' สร้างกลไกที่จะทำให้เห็นคุณค่าของข้อมูลข่าวสาร บริษัทที่สามารถถีบตัวสู่ความยอดเยี่ยม มิได้มีช่องทางการเข้าถึง ข้อมูลที่ดีกว่าบริษัทอื่นๆ แต่อย่างใด บริษัทเพียงแต่เปิดโอกาสมากที่สุดให้แก่พนักงาน และลูกค้าของตน ให้สามารถให้ข้อมูลที่เป็นความจริงแท้ๆ โดยไม่ถูกกลั่นกรองบิดเบือน ซึ่งเป็นข้อมูลที่เปรียบเสมือนสัญญาณเตือนก่อนที่ปัญหาเล็กน้อยจะลุกลามเป็นเรื่องใหญ่

คิดอย่างเม่น (Hedgehog Concept)

ในบทความที่มีชื่อเสียงเรื่อง "เม่นกับหมาป่า" ของ Isaiah Berlin เขาได้แบ่ง โลกออกเป็น 2 กลุ่มตามสุภาษิตกรีก โบราณบทหนึ่ง ซึ่งกล่าวถึงเม่นกับหมาป่า อันเป็นศัตรูกันโดยธรรมชาติ หมาป่าจะมีเป้าหมายหลายอย่างในเวลาเดียวกัน และมองเห็นความซับซ้อนของโลก หมาป่าจะอยู่กระจัดกระจายเคลื่อนไหวในหลายระดับ และไม่เคยรวบรวมความคิดให้เหลือแนวคิดเพียงหนึ่งเดียว ตรงข้ามกับเม่น เม่นจะทำให้โลกที่ซับซ้อนกลายเป็นแนวคิดเดียวหรือหลักการเดียวที่รวมทุกสิ่งทุกอย่างเป็นหนึ่งเดียว และใช้มันชี้นำทุกอย่าง เม่นไม่สนใจความซับซ้อนของโลก มันจะยุบรวมปัญหาและความยุ่งยากทั้ง มวลให้กลายเป็นแนวคิดง่ายๆ ส่วนอะไรก็ตามที่ไม่เกี่ยวกับแนวคิดง่ายๆ เหล่านั้น เม่นจะไม่สนใจเลย เมื่อหมาป่าเผชิญหน้ากับเม่น เดาซิว่าใครชนะ ผู้ชนะทุกครั้งคือเม่น
สามมิติของการคิดอย่างเม่น

ผู้นำที่สามารถพัฒนาบริษัทที่ดีเยี่ยมล้วนมีความเป็นเม่นอยู่ในตัวไม่มากก็น้อย การคิดแบบเม่นคือการมีแนวคิดที่ง่ายและชัดเจนที่สุด ซึ่งเป็นผลมาจากความ เข้าใจที่ลึกซึ้งเกี่ยวกับบริเวณจุดที่ตัดกันของวงกลมมิติทั้งสามของการคิดอย่างเม่น มิติทั้งสามได้แก่

' คุณสามารถทำอะไรได้ดีที่สุดในโลก แนวคิดนี้ไปไกลกว่าการระบุว่าความสามารถหลักของคุณคืออะไร การที่คุณมีความเชี่ยวชาญในเรื่องใดไม่ได้หมายความ ว่า คุณจะทำสิ่งนั้นได้ดีที่สุดในโลก ตรงข้าม สิ่งที่คุณสามารถจะทำได้ดีที่สุดในโลกอาจไม่ใช่สิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ในปัจจุบันก็ได้ การคิดอย่างเม่นไม่ได้เป็นเป้าหมายหรือแผนยุทธศาสตร์ในการพยายามทำสิ่งใดให้ดีที่สุด แต่เป็นความเข้าใจว่าอะไรที่คุณอาจเป็นได้ดีที่สุด และที่สำคัญไม่แพ้กันก็คือ อะไรที่คุณไม่อาจเป็นได้ดีที่สุด

' อะไรคือสิ่งที่เป็นตัวขับเคลื่อนบริษัทของคุณอย่างแท้จริง เพื่อให้เข้าใจว่า อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดในบริษัทคุณ ให้คุณหาค่าๆ หนึ่งมาแทนที่ค่า X ในอัตราส่วนอย่างเช่น กำไรต่อ X หรือกระแสเงินสดต่อ X ถ้ากำหนดให้คุณเลือกได้เพียงค่าเดียว ซึ่งเป็นสิ่งที่จะส่งผลกระทบต่อบริษัทของคุณมากที่สุด และเมื่อค่านั้นเพิ่มขึ้นจะกระทบต่อบริษัท มากขึ้น คุณจะเลือกค่าใด มาแทนที่ค่า X นี้ ค่าที่คุณเลือกมาอาจเป็นสิ่งที่ดูไม่ค่อยสำคัญ หรือมองเห็นไม่ชัด อย่างไรก็ตาม หลักการของแนวคิดนี้คือ ใช้ค่านี้เป็นสิ่งที่ช่วยให้คุณเข้าใจโมเดลธุรกิจของบริษัทคุณให้ลึกซึ้งขึ้น

' อะไรที่คุณมีใจรักที่สุด บริษัทที่ก้าวสู่ความยอดเยี่ยมไม่ได้ตัดสินใจว่าจะทำอะไรก่อน แล้วจึงกระตุ้นให้พนักงานเกิดความรักที่จะทำสิ่งนั้น ตรงข้าม บริษัทเหล่านี้จะเลือกทำแต่สิ่งที่พวกเขามีใจรักเท่านั้น เพราะพวกเขารู้ดีว่า ความมีใจรักไม่สามารถสร้างขึ้นได้ และไม่อาจเกิดขึ้นได้จากการพยายามจูงใจของผู้นำ คุณสามารถทำได้เพียงค้นพบว่า คุณและพนักงานของคุณมีใจรักในเรื่องใดเท่านั้น
ก า ร ก ร ะ ท ำ ที่ มี วิ นั ย สร้างวัฒนธรรมความมีวินัย

การจะสามารถรักษาความดีเยี่ยมของบริษัทไว้ได้ ขึ้นอยู่กับการสามารถสร้างวัฒนธรรมความมีวินัยขึ้นในบริษัทได้หรือไม่ บริษัทจะมีวัฒนธรรมความมีวินัยได้หากพนักงานเป็นผู้มีวินัยในตัวเอง และกระทำการต่างๆ ด้วยความมีวินัย ซึ่งสอด คล้องกับมิติทั้งสามของการคิดแบบเม่น

ความมีวินัยไม่ได้หมายความถึงการ สร้างกฎระเบียบแบบราชการอย่างที่บริษัททั่วไปโดยเฉพาะบริษัทเกิดใหม่ชอบทำ หลัง จากที่เจริญเติบโตและประสบความสำเร็จแล้ว กล่าวคือ พวกเขามักละทิ้งความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ พลังและวิสัยทัศน์ ซึ่งเคยเป็นสิ่งที่นำความสำเร็จมาให้ แล้วหันไปสร้างระบบแบบราชการขึ้นมาแทน อันส่งผลทำลายจิตวิญญาณผู้ประกอบการ ทำให้บริษัทที่น่าตื่นเต้นกลับกลายเป็นบริษัทธรรมดาๆ ที่หาความพิเศษไม่ได้ และความ ด้อยประสิทธิภาพก็เริ่มก่อตัวขึ้นตั้งแต่นั้นมา

จริงๆ แล้ว บริษัทใดที่เริ่มสร้างกฎระเบียบแบบราชการขึ้นมาแสดงว่า บริษัทนั้นไร้ซึ่งความสามารถและวินัย ซึ่งเป็นผลมาจากการที่บริษัทตัดสินใจผิดพลาดในการรับพนักงานตั้งแต่เริ่มแรก บริษัทหลายแห่งสร้างกฎระเบียบแบบราชการขึ้นมาเพียงเพื่อจะกำราบพนักงานที่ด้อยประสิทธิภาพจำนวนน้อยนิดเท่านั้น จนพนักงานที่มีคุณภาพทนไม่ไหวต้องจากไป

แต่ปัญหานี้สามารถหลีกเลี่ยงได้ง่ายๆ ด้วยการสร้างวัฒนธรรมความมีวินัย
ขั้นตอนการสร้างความมีวินัย

' ความมีวินัยจะเกิดขึ้นได้เมื่อให้อิสระและความรับผิดชอบ ภายในกรอบที่กำหนด บริษัทที่พัฒนาสู่การเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม จะสร้างระบบที่มีกรอบชัดเจนแน่นอน แต่ ให้อิสระและความรับผิดชอบแก่พนักงาน ภายใต้กรอบนั้น บริษัทจะจ้างพนักงานที่มีวินัยสูง ซึ่งไม่จำเป็นต้องควบคุมอย่างเข้มงวด โดยบริษัทจะควบคุมแต่ระบบเท่านั้น แต่ไม่ต้องควบคุมคน นอกจากนี้ บริษัทยังมีวินัยในการคิด ทำให้สามารถเผชิญความจริงที่โหดร้าย และยังสามารถรักษาความเชื่อมั่นว่า บริษัทยังคงก้าวเดินไปบนเส้นทางของการเป็นบริษัท ที่ดีเยี่ยม และสุดท้ายบริษัทมีวินัยในการกระทำ ซึ่งทำให้บริษัทสามารถเดินอยู่บนเส้นทาง บริษัทที่ดีเยี่ยมต่อไปได้

' ความมีวินัยจะเกิดขึ้นได้ เมื่อมีคนที่มีวินัยในตนเองและตั้งใจจริงที่จะทำให้ดีที่สุด พนักงานในบริษัทที่สามารถก้าวขึ้นเป็นบริษัทที่ดีเยี่ยม มักจะทำทุกสิ่งทุกอย่างให้ดีที่สุด พวกเขามีวินัยสูงและยอมทำทุกอย่างเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีที่สุด น่าเสียดายที่ในขณะที่ใครๆ ก็ต้องการเป็นบริษัทที่ดีที่สุด แต่บริษัทจำนวนมากกลับขาดวินัยในการค้นหาอย่างไม่หลง ตัวเองว่าอะไรคือสิ่งที่ตนอาจเป็นได้ดีที่สุด ทั้งยังขาดความตั้งใจจริงที่จะยอมทุ่มเททุกสิ่ง ทุกอย่าง เพื่อทำให้สิ่งนั้นกลายเป็นความจริง

' อย่าสับสนระหว่างความมีวินัยกับการทำตามคำสั่ง บริษัทมากมายไม่สามารถรักษาความสำเร็จไว้ได้นาน เพราะ มีผู้นำที่คิดว่า การใช้คำสั่งคือการสร้างวินัย ให้บริษัท บริษัทที่พัฒนาตัวเองเป็นบริษัทดีเยี่ยมจะมีผู้นำระดับ 5 ซึ่งสามารถสร้างความมีวินัยขึ้นในบริษัท ด้วยการรับพนักงานที่มีวินัยในตัวเอง ผู้สามารถจะทำแต่สิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อบริษัทโดยไม่ต้องให้สั่ง

บริษัทที่มีวินัยจะสามารถเจริญเติบโตต่อไปได้แม้เมื่อผู้นำออกไปจากบริษัท แต่บริษัทที่ระเบียบวินัยขึ้นอยู่กับคำสั่งของผู้นำ จะไม่สามารถรักษาความมีวินัยต่อไปได้ เมื่อผู้นำนั้นจากไป

' ยึดมั่นในแนวคิดทั้งสามของการคิดแบบเม่นราวกับเป็นมนต์วิเศษ บริษัทที่ก้าวสู่การเป็นบริษัทดีเยี่ยมจะท่องจนขึ้นใจ ว่า "สิ่งใดก็ตามที่ไปด้วยกันไม่ได้กับแนว คิดแบบเม่นของเรา เราจะไม่ทำ" ดังนั้นบริษัทเหล่านี้จะไม่เริ่มธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจเดิม เพียงเพื่อจะกระจายความเสี่ยง พวกเขาจะไม่ตระหนกตกใจเมื่อสภาพการแข่งขันเปลี่ยนแปลงการกระทำใดๆ ที่ไม่สอดคล้องกับความมีวินัยของบริษัท พวกเขาจะไม่ทำการที่พวกเขาสามารถจะพูดคำว่า "ไม่" ในทุกโอกาสที่กล่าวมานี้ ก็ต้องใช้ความมีวินัยอย่างสูงเช่นกัน
เทคโนโลยีคือตัวเร่ง